В последние пару лет банки живут в режиме бесконечного «обновления правил». Меняются нормы капитала, подходы к рискам, требования по комплаенсу и защите данных. То, что вчера считалось нормой, сегодня уже риск штрафа или запрета на операции. Поэтому вопрос не в том, «хотят ли» банки меняться, а в том, успевают ли они перестраивать бизнес так же быстро, как обновляется регулирование банковской деятельности 2024 требования. Ниже разберём, какие инструменты им нужны, как выглядит поэтапный процесс и что делать, когда что‑то идёт не по плану.
Необходимые инструменты
Если убрать красивую обёртку, любая стратегия трансформации бизнеса банка под надзором ЦБ упирается в три типа инструментов: аналитические, технологические и организационные. Аналитика нужна, чтобы вовремя «прочитать» новый норматив: понять, какие продукты он задевает, как меняется риск‑профиль портфеля, где хрупкие места. Технологии — это системы отчётности, risk‑engine, платформы KYC/AML, которые можно быстро донастроить под обновлённые формулы и форматы. Организационные инструменты — это команды, регламенты и каналы коммуникации, позволяющие не терять скорость при постоянных изменениях.
Одни банки делают ставку на крупные монолитные IT‑системы: дорого, зато единые правила для всех подразделений и меньше хаоса. Другие предпочитают модульный подход: вокруг ядра настраиваются отдельные сервисы для рисков, комплаенса, продуктов. В первом случае легче контролировать качество данных, во втором — проще экспериментировать и быстрее реагировать на новые регуляции. От выбранной архитектуры напрямую зависит, насколько больно банк переживает очередную волну требований регулятора и сколько ресурсов тратит на поддержание соответствия нормам.
Поэтапный процесс
Чтобы понять, как банки меняют бизнес модель под новые регуляции, удобно разложить процесс на несколько шагов. Формально он везде похож: приходит документ от регулятора, юристы его читают, риск‑менеджеры считают влияние, IT внедряет изменения, фронт‑офис меняет продукты. На практике отличается глубина и скорость. Консервативные банки идут по пути минимальных доработок: немного ужесточили скоринг, поправили лимиты, переписали шаблоны договоров — и на этом всё. Более гибкие игроки используют каждый норматив как повод пересмотреть саму логику продуктовой линейки и ценообразование.
1. Интерпретация и оценка влияния: юристы и риск‑менеджеры «переводят» новые формулировки на язык бизнес‑метрик и процессов.
2. Проектирование изменений: совместно с продуктами и IT рисуют целевую модель — какие отчёты, системы и правила нужно поменять.
3. Внедрение и калибровка: запускают пилоты, смотрят на метрики, корректируют модели и процессы, чтобы не потерять клиентов и маржу.
У разных банков различается даже первый шаг: от того, насколько рано включается бизнес в обсуждение новых норм, зависит итоговое влияние регуляторных требований на прибыльность банков. Если интерпретацию требований отдать только юристам и комплаенсу, получится максимально безопасная, но часто слишком консервативная модель — лишние резервы, завышенные требования к заёмщикам, отказ от нишевых, но доходных продуктов. Те, кто сразу подключает продуктовые команды и аналитиков, чаще находят баланс между соответствием и доходностью, хотя и берут на себя больше управляемого риска.
Следующий пласт — стратегия внедрения. Часть банков предпочитает «большой взрыв»: разовый крупный релиз, когда все изменения по конкретному пакету норм включаются одновременно. Это снижает путаницу, но делает проект тяжёлым и дорогим, а ошибки — массовыми. Конкуренты идут по инкрементальному пути: разбивают требования на небольшие блоки, вводят их поочерёдно, тестируя влияние на портфель и поведение клиентов. Такой подход ближе к логике продуктовой IT‑разработки и даёт банку больше гибкости в управлении риском и ресурсами.
Отдельная история — оптимизация банковских процессов под регуляторные риски. Одни организации затягивают гайки везде: удлиняют проверки, массово вводят ручные согласования, создают несколько уровней контроля. Риск действительно падает, но клиенты уходят к более быстрым игрокам. Другие пытаются «вшить» контроль прямо в цифровые процессы: автоматические триггеры, поведенческая аналитика, бэк‑офис без бумаги. Там, где регулятор допускает риск‑ориентированный подход, выигрывают именно такие модели, потому что совмещают надзорные требования с приемлемой скоростью обслуживания.
Устранение неполадок
Даже у самых продвинутых банков трансформация редко проходит гладко. Типичная «поломка» — разрыв между тем, как написан норматив, и тем, как его поняли внутри. В результате либо банк перестраховывается и теряет доходность, либо толкует послабления слишком смело и попадает под претензии надзора. Здесь важно быстро распознать, что именно пошло не так: метрики риска, отток клиентов, рост операционных затрат или сбой в отчётности. Чем прозрачнее внутренняя система показателей, тем быстрее можно локализовать проблемный участок — конкретный продукт, сегмент, регион или IT‑модуль.
Подходы к устранению неполадок тоже различаются. Консервативный вариант — «обезболивающее»: временно ужесточить параметры, ограничить продажи, поднять резервы, пока аналитики разбираются в деталях. Это безопасно, но бьёт по прибыли. Более продвинутый путь — использовать сценарное моделирование и стресс‑тесты ещё на этапе проектирования изменений. Тогда при появлении отклонений банк уже имеет заготовленные варианты действий и может точечно менять настройки, не выключая целые продуктовые линии. В обоих случаях помогает единый «центр компетенций» по работе с регуляторными изменениями.
Когда речь заходит о том, как банки в целом учатся на ошибках, хорошо видно расслоение по зрелости. У одних каждый новый норматив — это пожар: авральные рабочие группы, ночные релизы, правки «на горячую». У других действует заранее отлаженная стратегия трансформации бизнеса банка под надзором ЦБ, где есть календарь ожидаемых изменений, ответственные, матрица рисков и типовые планы реагирования. Разница в том, что второй тип банков воспринимает регуляцию не как внешнюю беду, а как постоянный фактор среды, с которым нужно работать системно, а не ситуативно.
В долгосрочной перспективе выигрывают те кредитные организации, которые умеют не только латать дыры, но и использовать новые правила как источник конкурентного преимущества. Если банк заранее вкладывается в гибкую архитектуру, аналитику и культуру совместной работы бизнеса, юристов и IT, каждое изменение норм превращается из угрозы в повод пересобрать продукты, уйти в более надёжные сегменты и улучшить клиентский опыт. В итоге регулирование не отменяет прибыльность, а задаёт рамки игры, внутри которых по‑прежнему можно находить новые устойчивые бизнес‑модели.